(조세금융신문) 우리는 가끔 언론을 통하여 접하게 되는 주요 기업들의 해외의 유명 대학이나 기업에서 채용하는 인재 확보, 기업 채용행사나 취업 박람회 같은 것, 그리고 자체 공개채용 제도 등의 행사 내용을 보면 과연 기업들이 필요로 하는 핵심인재를 채용하는 방법으로 올바른 것인지, 또는 왜 이렇게 채용을 하는 것인지 이해가 되지 않는 부분이 많이 존재하고 있음을 부정할 수 없다.
 
그 이유는 채용 행사나 박람회에 참석하는 취업 지망자들이나 해외에서 대학을 마친 졸업생들, 해외에서 일정기간 근무 후 한국으로 취업을 희망하는 취업 지원자들의 경우, 대부분이 본인의 직업에 대한 명확한 의미의 이해와 진로에 대한 설계와 준비가 잘 이루어지지 않은 상태에서 오직 유명 대기업이나 기업의 규모, 또는 과도한 홍보를 통하여 외부로 비쳐진 이미지만으로 취업 희망 기업을 선택하기 때문이다.
 
지금의 시스템에서는 정말 누가 잘 준비되고 우리 회사에 적합한 인재인지를 명확하게 구분할 수 있는 변별적 기준이다. 그러다 보니 요즘 대학가나 취업을 준비하는 학생들에게 인성이나 소양 교육보다는 기업마다 가진 고유의 채용시험 방식에 대해 연구하고, 준비하는 또 다른 사교육이라는 웃지 못할 광경이 벌어지고 있다.
 
특히 지난 15년간 채용 현장에서 수많은 취업지원들을 대상으로 면접을 진행해 온 경험으로 비추어 볼 때 이러한 문제는 아주 심각한 상황으로 그 원천적 이유는 잘못된 교육에서 비롯되었지만, 취업 시장으로까지의 확장적 여파는 우리가 근원적으로 심각하게 생각해 볼 문제이다.
 
이러한 인재 공급 시장의 왜곡 속에서 우리 기업들은 필요한 인재의 채용에 있어서 지난 날 반복적으로 해오던 관행과 기업만의 독특한 채용 제도를 탈피하고 기본에 충실한 채용제도를 통해 적합한 인재를 확보, 채용하는 것이 오늘날과 같은 불확실성의 시대에 기업이 성장하고 확장할 수 있는 해결책이 아닐까 생각해 본다.
 
이는 해외 시장에서 우리 기업들과 경쟁하고 있는 글로벌 기업의 인재 확보 및 채용 방법을 살펴보면 앞서 설명하였던 그 의미를 쉽게 짐작할 수 있으며, 수긍되는 부분이라고 판단된다. 그렇다면 이러한 효율적이고 기본에 충실한 채용 방법이라고 한다면?

첫째 인턴제도(Internship)의 확대를 통한 채용

회사 입장에서는 채용 전에 일정기간 회사에서 근무하면서 문화와 조직에 잘 동화되고 꼭 필요한 인재인지를 사전에 검증할 수 있는 장점이 있고, 구직자의 입장에서 기업이 나와 잘 맞는지, 직무가 적합한지, 오래도록 근무하면서 꿈을 실현할 수 있는 곳인지의 여부를 판단할 수 있는 기회를 가질 수 있다. 이러한 검증기간을 통하여 입사한 경우 장기적으로 회사에 근무하는 등 일반적으로 채용한 직원들보다 회사에 대한 충성도(Loyalty)와 업무 몰입이 높아 성과를 통한 회사 성장에 기여하는 직원이 많이 근무하게 된다는 점이다.
 
일반 가정용 소비재 제품을 판매하는 글로벌 기업의 경우, 지난 10여 년 한국시장에서 높은 시장점유률, 지속적 성장의 배경에 경력사원의 채용보다는 이러한 인턴제도를 활용하여 우수한 인재를 확보한 방법이 결정적인 요인이라고 평가되어진 경우도 보았으며, 앞으로도 이 제도는 지속적으로 유지할 것이라고 밝혔다. 이러한 성공 사례에도 불구하고 우리나라 기업의 경우 인턴제도가 없거나 있더라도 소수 인원에 대해 시행되고 있으며, 이에 대해 아주 배타적이거나 잘 이해를 하지 못하고 있다.

둘째 행동 역량위주의 면접(Behavioral Interview)강화를 통한 채용

오늘날 많은 기업들이 면접을 통한 채용을 일반화하고, 면접의 비중을 지속적으로 확대해 가고 있다. 그러나 이렇게 진행되는 면접제도에 할당된 시간이나 관심, 노력 등은 아직은 형식에 가깝다. 현재 우리나라는 고위 공무원 시험인 행정고시에서도 3차 면접을 통해 최종 선발은 하고 있지만, 너무 짧은 시간 배정으로 이를 통하여 공직사회를 구성할 핵심 인재들의 인성, 철학, 공직자로서의 사명감과 일의 의미를 검증하고 토론하기에는 턱없이 부족하여 형식에 지나지 않는다는 기우를 버릴 수 없다. 특히 면접을 통하여 인재를 채용할 경우, 직접 경험이 없거나 상황에 직면하지 않은 경우 설명이 불가능하며, 단 한 번의 면접을 통하여 판단할 수 없으므로 업무와 조직에 관련된 사람이 여러 차례 나누어 다양한 시각에서 검증해 볼 수 있는 충분한 시간적 여유를 가져야 한다.

셋째 진단평가 도구(Assessment Tool)를 활용한 역량을 갖춘 인재 채용

가끔은 주위에 있는 인사 업무를 담당하는 사람이나 기업의 임원에게서 사람을 잘못 채용하여 낭패를 보거나 회사가 손해를 입었던 경우를 목격하는 등 잘못된 채용으로 인하여 발생한 좋지 못한 사례가 많다. 이러한 경우를 모델로 채용 프로세스에서 무엇이 잘못되었는지 분석이나 검증을 해보고 컨설턴트들과 공유하는 과정을 통하여 서로 배우기도 한다. 결론은 인간이 지닌 본질적 문제, 즉 인성에 대한 문제로 귀결되곤 하는데 이는 오늘날 채용에 있어 매우 중요한 일 중 하나이다.
 
요즘과 같이 빠른 정보와 시장 정보의 확장성은 인간에게 다양하고 많은 것을 제공하고 있기 때문에 채용과 관련하여 많은 기업 정보와 자료들을 확보할 수 있으며, 그에 부합하는 구직자의 모습을 만드는 것이 불가능하리라 생각하지 않는다. 이러한 경우 면접만으로 인재의 역량이나 인성을 판단하는 데는 한계가 있기에 우리는 종종 이러한 경우 그 해결책으로 진단도구를 활용하여 인재가 지닌 역량과 필요 역량 등 다양한 관점에서 평가하여 적합한 인재인지 여부를 종합적으로 판단한다. 이러한 진단도구는 정확한 채용을 하는데 많은 도움을 주고 있으며, 특히 최근 글로벌 기업 중심으로 이 도구를 활용하여 채용 의사 결정을 최종적으로 내리는데 활용하는 기업이 점차 증가하고 있는 경향이다.
 
인재를 채용하는 데 있어 기업마다 고유한 채용 전략이 있겠지만 앞에서 이야기 한 세 가지 방법은 최근 세계적인 글로벌 기업에서 많이 활용되고 효과적으로 운용되는 방법론이라고 하겠다. 비록 아무리 좋은 제도나 방법이 갖춰지고 소개된다 하더라도 활용하여 업무에 적용하지 않거나 효과적으로 활용을 하지 못하면 무용지물이다. 이러한 방법을 배제하고 기업들이 외치는 핵심인재의 채용은 아마 공염불에 지나지 않을까. 기업의 채용담당자들이 이를 잘 활용하여, 회사의 문화와 조직에 잘 부합하는 인재를 채용하여 지속적인 성장을 이루어 갔으면 하는 바람이다

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