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[전문가칼럼] 프로세스 혁신 -조직 혁신을 위한 추진방법-

혁신을 성공적으로 이뤄 내기 위해서는 검증된 추진방법과 과학적 도구가 필요

 

(조세금융신문=김왕용 사물Net, 전략경영 및 변화관리연구원 대표) 세계사는 농업혁명, 산업혁명, 정보혁명 등 혁명의 역사이며 이제는 Ubiquitous, IoT와 같은 초연결사회를 기반으로 AI, 빅데이터와 같은 제4차 산업혁명의 시대이다.

 

혁명, 혁신, 개혁, 쇄신 등 용어는 달라도 변화의 필요성은 성과를 내고 지속가능한 성장을 이루어 내야 하는 조직이라면 늘 가장 주요한 화두이며 이윤을 추구하는 비즈니스계에서는 물론 심지어 정치권에서도 쇄신, 개혁을 논의하고 있다.

 

하지만 기존의 수많은 혁신의 노력에도 실패를 거듭하는 이유는 무엇일까?

경영진의 의지가 없는 것도, 운이 안 따라주는 것도 아니다. 그렇다면 혁신을 어디서부터 시작해야 하는지, 어떻게 접근하고 어떻게 마무리해야 하는지 모르기 때문인 것은 아닌가?

 

본 글은 변화의 대명사 ‘혁신’(Innovation)에 대한 구체적이고 실천가능한 추진방법과 검증된 툴(tools)과 사례를 제시하여 조직의 경쟁력을 강화하고 더 나아가 혁신 운동이 전 산업, 전체 조직에 퍼져 나갈 수 있는 길을 제시하여 ‘경영혁신’ 이라는 과제를 용이하게 이루어 내도록 하는 자그마한 나침반이 되고자 한다. 

 

프로세스(Process), 즉 업무 프로세스란 한 조직의 ‘일하는 방법’ 혹은 ‘일의 흐름(workflow)’이다.

부연하면 프로세스란 입력을 받아서 부가가치 활동을 더하여 양질의 산출물을 만들어 내는 활동으로서 조직의 업무 자체이자 업무의 흐름이다. 경영(Management)란 다름 아닌 프로세스의 관리이며, 경영 혁신이란 바로 프로세스 혁신이라고 할 수 있다.

 

그렇다면 (업무) 프로세스를 어떻게 개선하고 혁신해 낼 수 있을까? 프로세스 혁신은 ‘보이지 않는 프로세스를 가시화시킬 수 있다면, 개선 영역과 개선방향을 알 수 있지 않을까?’라는 아이디어에서 출발한다.

 

더 나아가 개선의 보다 혁혁한 모습인 혁신은 바로 이들 보이지 않은 무형의 업무프로세스를 가시화하고 유형화하는 것으로부터 시작한다. 프로세스 맵(Process Map)은 현재 프로세스 상태를 시각적으로 확인할 수 있게 하여 현행(As-Is) 업무프로세스를 문제점을 찾아 개선할 수 있도록 도와준다.

 

예를 들어, 매일 출근시간이 늦어 지고 있다면 기상부터 회사도착까지의 출근프로세스 를 그려 보아서 출근 프로세스상의 문제점을 찾아 볼 수 있다는 것을 예상할 수 있다.

 

프로세스에 대한 관리 및 운영을 보다 효율적으로 하기 위해 프로세스를 여러 개의 하위 프로세스로 나누는 과정을 거쳐서 ‘프로세스 맵’을 그리게 되는데 요즘 시간가치가 중시되면서 산업계에서는 가치흐름도, 혹은 시간가치흐름도라고 하는 VSM(Value Stream Map)이 자주 활용되고 있다.

 

VSM은[WK1]  제품이나 서비스가 가치흐름을 통하여 생산되거나 제공되어 질 때, 그 바탕이 되는 ‘재료와 정보의 흐름’을 이해하고 파악할 수 있게 해 주는 도구로서 프로세스의 처리시간을 측정하여 낭비요소를 제거하고자 하는 LEAN사상의 가장 핵심적인 툴이다.

 

 [WK1] Value Stream Map(-ping) is a tool that helps to see and understand the “flow of material and information” as a product/service makes its way through the value stream. .  Follow a product’s production path from customer to supplier, and carefully draw a visual representation of every process in the material and information flow. Then ask a set of key questions and draw a “future-state” map of how value should flow. 출처 : Mike Rother, John Shook, “Learning to See”, 2003

 

프로세스를 가시화하는 것을 프로세스 모델링이라고 하며 이의 구체적인 모습이 바로 ‘프로세스 맵’이다. 프로세스 모델링이란 일상 조직 환경하에서의 업무의 흐름 및 액티비티 간의 상호작용을 그림으로 정의한 것으로서 프로세스를 모델링[WK2]함으로써 조직 고유의 업무를 workflow 관점에서 정의하여 조직이 유기적으로 효율적으로 활동할 수 있는 기준을 마련하고 이해당사자들의 조직내  업무 프로세스에 대하여 여러가지를 이해하여 제반 이슈나 개선점을 도출하는데 도움을 받게 된다.

 

 [WK2]프로세스 모델링의 정의와 목적을 기술하고 있음.

 

업무 프로세스가 없거나 가시화되어 있지 않은 조직은 보통 1~2명의 효율이 높은 우수인력에 의하여 성과를 내며, 그 인력이 빠지면 성과가 나빠진다. 즉, 우수인력 몇 명의 지식과 경험에 의하여 성과를 내며, 그 인력에 공백이 생기면 혼란이 발생하게 되어 업무상에 문제가 발생하더라도 임시 방편(Ad-Hoc Process)에 의존하게 되어 효율이 떨어지고 낭비가 발생한다.

 

그러나 프로세스가 존재하고 프로세스가 잘 정비되어 있는 조직과 기업은 업무의 생산성이 높으며, 해당 조직이 성과를 내고, 누구라도 업무를 수행할 수 있게 된다. 예를 들어 스타벅스는 누가 언제 어디서 일을 하더라도 동일한 효율(맛과 서비스)을 낼 수 있도록 프로세스를 표준화하고 있다. 커피 재료, 물의 온도, 끊이는 기구, 넣는 양, 순서 등 모든 것을 표준화하여 사람에 의해 발생할 수 있는 변동요소 제거하여 프로세스 성숙도(Process Maturity Level) 5를 달성해 내고 있다.

 

스타벅스는 모든 업무를 세분화시키고 각 업무별 수행방식을 표준화하여 인적 변동 요소를 제거하고 있는데 이는 제조산업 뿐만 아니라, 지식 서비스 업에도 적용이 가능하다. 프로세스에 대한 지식이 높고, 지속적으로 프로세스를 개선해 나 갈 수 있는 경우에는 지속 경영(sustainability)을 유지할 수 있는 근간이 된다.

 

한 조직의 프로세스는 정태적인 것이 아니라 발전하고 성숙되어 가게 되는데 가장 성숙한 프로세스 모습을 프로세스 베스트 프랙티스(Best Practice, BP)라고 하며 대표적인 모델은 APQC(American Productivity and Quality Center, 미국 생산성 품질센터)와 Arthur Anderson社가 공동개발한 PCF(Process Classification Framework)로서 프로세스 개선 및 설계를 위한 글로벌 ‘진단참조모델’로서 자주 활용되고 있다.

 

성과를 내야 하는 조직은 조직내 업무 프로세스상의 문제점을 찾아 내기 위하여 일반적으로 다음과 같은 3가지 방식 중에 한가지를 활용하여 문제영역을 찾아내게 된다.

 

(1) 업무목표 활용: 목표를 달성하지 못하는 부문의 업무프로세스는 문제영역 이다. 예를 들면, 고객의 요청후 3일내 해결이 목표인데 이를 늘 달성 하지 못하고 있다면 이는 고질적인 문제영역으로 listing한다. 

 

(2) 현행프로세스 분석: 앞뒤 연관 프로세스를 down-stream, up-stream으로 정의함으로써 他 프로세스와의 연관관계를 확인하고 관련 이슈들을 정의 하고 도출한다.

 

(3) 진단참조모델 활용: 베스트 프랙티스인 진단참조모델을 잣대로 활용하여 문제영역으로 리스팅한다. 예나 지금이나 벤치마킹(benchmarking)을 많이 활용하고 있으나 이는 시간과 비용, 공간의 제약이 많으므로 진단참조모델의 활용도가 높아 지고 있다. 이는 의사의 청진기(stethoscope)로서의 역할을 하며 대표적인 것이 APQC의  PCF이다. 그외 진단참조모델로는 Process Maturity Model, Hype Cycle & Industry Trend, Solution Vendor’s Model 등이 있다.

 

하지만 프로세스란 그 자체로서 완벽한 것이 아니라 이를 지원해 주는 4 가지 변수(parameter)와 함께 존재하고 있는데 그 4가지는 측정지표(Measures, 혹은 KPI), 시스템(IT자동화), R & R(Role & Responsibility, 역할과 책임), R & P(Rule & Policy 운영규정)이다. 

 

프로세스 혁신이란 바로 프로세스를 구성하는 5가지 변수 – (1) 프로세스 자체, (2) 측정지표, (3) 시스템 ( IT자동화), (4) 조직 R&R, (5) 운영 R&P(Rule & Policy) - 를 분석하여 이들 변수를 설계·재설계하는 것이라고 할 수 있는데 이를 5 DPA (Design Parameter Analysis, 설계변수 분석)라고 지칭한다.

 

프로세스 혁신을 위한 설계변수를 하나씩 살펴보면 다음과 같다.

 

 ‘프로세스’ 자체는 (1) 업무에 필요한 프로세스가 다 제대로 갖추어져 있는지 (완결성, Wholeness) (2) 업무처리에 맞도록 기능하는지 (기능성, Functionality) (3) 분리되어 처리될 프로세스는 분리되고, 통합될 프로세스는 통합되고, 중복되는 업무프로세스는 없는지, 동기화(synchronized)될 것은 동기화되고, 비동기화(asynchronized) 될 것은 비동기화 되고, 순차적(sequential)으로 처리될 것은 순차적으로 처리되며, 대기시간 증가, 재고 증가 등의 낭비요소[1]가 제거되어 전체적으로 최적화 되어 있는지(최적성, Optimacy) (4) 조직목표달성을 위하여 조직전략과 잘 연계되어 있는지 (전략연계성, Strategy Linked) (5) 프로세스가 표준화되어 있고, 지속적으로 보완되고 발전되어 가고 있는지 (성숙도, Maturity) 등을 살펴보고 이에 대한 문제점을 도출하여 개선하게 된다.

 

[1] LEAN 사상이란 바로 7개의 무다(‘낭비’라는 뜻의 일본어를 제거하는 활동이다. 과잉생산(overproduction), 대기(waiting), 불필요한 운송(transport), 과잉 재고(inventories), 불필요한 이동(motion), 불량품제조 등이 있는데 이를 제거하는 것이다. James P. Womack. Daniel T. Jones, Lean Thinking- 낭비없는기업의 전략백신 (바다출판사), 송한식역, p. 532.

 

이 5 가지를 프로세스의 5가지 속성(5 Process Properties) 라고 하며 이들 프로세스 자체의 속성에 대하여 분석하는 것을 5 Process Properties Analysis[2]라고 한다.  

 

[2] 미국보스톤 소재 Hammer & Company社의 ‘Process Design Expertise’과정에서 Michael Hammer (1980,년대 BPR창시자이자 Hammer and Company 설립자) 전 MIT교수가 설명한 ‘프로세스 속성’에 대하여 설명한 바를 정리함.

 

프로세스 설계변수의 하나인 측정지표는 사실 매우 중요한 프로세스의 분석변수이자 설계변수로서 경영전략을 실질적으로 수행하는 실질적인 수단이다. 한 프로세스가 제대로 기능하고 조직의 전략과 제대로 연계되어 있다면 프로세스는 제대로 운영되고 성과를 낸다고 볼 수 있지만, 그렇지 않을 경우에 그 프로세스는 효율상에 문제로 지적할 수 있다. 따라서 프로세스의 핵심성과지표(Key Performance Index)인 측정지표를 도출하고 이를 성과를 측정해야 한다. 

 

현업의 업무프로세스에 대한 성과지표로서 측정지표의 선정 및 Target Setting 과정에서 전통적으로 중요시되어 오던 재무적 관점(Finance) 외에 고객 (Customer), 내부 프로세스 (Internal Process, IP), 학습과 성장 (Learning & Growth, L&G)이라는 3가지의 비재무적 관점도 함께 고려하는 BSC (Balanced Score Card)관점에서 설계하는 것이 한 조직의 경영전략을 입체적으로 관리할 수 있도록 도와주는 효과적인 성과관리 기법이라고 할 수 있다.

 

측정지표의 선정은 이제 대부분의 기업들은 – 공공기관, 금융기관, 서비스 조직 그리고 비영리조직 포함에서 BSC관점에서 수립하고 있다. 조직의 경영전략은 F-C-IP-L&G라는 재무와 비재무의 균형의 관점에서 조화롭게 수립되어야 조직원의 성장과 조직의 성장을 도모할 수 있으며, 조직내 모든 구성원이 조직의 경영전략을 성공적으로 수행할 수 있도록 하여 준다는 BSC철학은 인적자원과 고객의 중요성에 대한 인식을 토대로 측정지표의 수립에 올바른 방향을 제시하여 주고 있다.

 

KPI Monitoring 및 Evaluation 과정에서 현재의 경영전략의 유효성을 점검할 수 있게 되며, 제대로 설정되지 않은 KPI는 조직간의 혼선을 초래하고 신속한 문제해결을 저해하는 요소가 된다. 최근에 우리나라 기업들도 사회적 책임의식(CSR)이 강화되고 있고, 조직내 민주주의를 실현시키고, 인간의 자발적인 자율정신의 발현이 조직원의 창의성과 열정, 도전정신을 이끌어 낼 수 있다는 자신감을 갖기 시작하였으므로 조직원의 성장, 전사적 경영혁신, 사회와 국가 발전에 대한 기여도를 측정하는 성과지표가 선정되고 있는 것은 바람직한 추세이다.

 

또 다른 설계변수는 시스템 즉, IT에 의한 자동화이다. 이는 반복되는 단순 업무프로세스를 자동화를 통하여 생산성 혁신을 기하는 것이다 업무프로세스 중 일부 과정을 자동화함으로써 생산성 향상이 가능하며, 자동화를 통해 확보된 잉여 인력은 좀 더 중요한 업무에 투입하여 경쟁력을 확보하거나 확대할 수 있게 된다. 우편번호 자동분류시스템과 ATM 시스템이 시스템화의 좋은 예이다.

 

 

• 과거 1인이 일일 평균 2,000~3,000건 분류
• 1대의 자동화 시스템으로 일일 3만~5만건 처리, 20 여명의 업무처리 가능 
• 분류 작업을 하던 인력을 배송업무에 투입,배송시간 단축 가능

 

 

• 1대의 ATM이 창구직원 여러 명 역할
• 단순 업무는 ATM으로 대치하고, 기존 창구직원은 대출, 상담 등 좀 더 중요한 업무에 투입 

IT 시스템을 구축함으로써 차별화된 서비스 제공이 가능해지고 경쟁력 혁신의 기반이 될 수 있는데 이는 이마트와 7-Elven에서 그 사례를 찾아볼 수 있다. 

 

 

• 1993년 창동 1호점에서 현재 100여개 점포 보유, 국내 최대 유통업체로 성장
• 첨단 물류시스템을 통해 지점별 정보를 분석, 매장별 차별화된 상품 배치 ->이마트의 핵심 경쟁력으로 부각

 

• 10,000개의 체인점과 총 70,000 대의 컴퓨터로 연결된 네트워크망      
• 일일 3회 주문과 공급을 받을 수 있는 프로세스 
• 시장 정보를 입력할 수 있도록 훈련된 200,000명의 직원
• 매년 매장의 70% 상품을 고객의 요구에 맞추어 신규상품으로 변경->세계 TOP 5 유통업체로 성장


또 다른 설계변수인 R & R이란 새로이 설계된 프로세스를 누가 담당하고 누구의 승인을 받고, 누구는 참조인으로 둘 것인지에 대한 설계이다. R&R은 새로 설계된 프로세스의 경우 담당 조직과 상의 하여 결정하게 되는데 이를 위하여 가장 많이 활용되는 도구는 RASCI chart이다.

 

마지막 설계변수는 프로세스 운영규정(Rule & Policy)이다. 이상 설계한 프로세스를 어떻게 운영하는지 규정한 사내 규정매뉴얼이다. 업무인수인계를 위하여도 매우 중요한 설계변수로서 일반적으로는 하얀색 두꺼운 바인더로 인쇄하여 부서별로 갖추어 놓는데 요즘은 CD나 기타 저장매체에 저장하여 놓는다. 이로써 프로세스 혁신을 위한 프로세스의 5가지 변수의 설계를 마치게 된다. 

 

서비스 산업의 선두주자인 미국은 국가혁신 전략차원에서 프로세스의 혁신을 통한 서비스 연구에 대한 투자가 필요함을 인식하고 주요 기업 최고경영자 및 대학교수 G. Wayne Clough(President, Georgia Institute of Technology), Samuel J. Palmisano(IBM사 전 회장이자 CEO)로 이루어진 미국 경쟁력 위원회 (U.S. Council on Competitiveness) 에서 ‘INNOVATE AMERICA’라는 Report 발간한 바 있는데 이 보고서를 시발점으로 하여 ‘프로세스혁신’의  과학적 접근에 대한 관심을 고조시켜 오고 있다. 
 
결국 혁신을 성공적으로 이루어 내기 위해서는 검증된 추진방법과 과학적 도구가 절실하게 필요하다. 검증된 추진방법이란 바로 개선활동이나 혁신활동의 시작은 ‘업무 프로세스’를 살펴보는 일로 시작해야 한다는 것이고, 과학적 도구란 프로세스를 구성하고 있는 5가지 설계변수 (5DPA, 5 Design Parameter Analysis)를 통하여 프로세스를 설계·재설계하는 것임을 사례와 함께 설명·제시 하였다.  

 

이로써 전문 컨설턴트로서는 ‘프로세스 혁신’에 대한 컨설팅역량을 강화하고, 기업이나 조직으로서는 자체 업무프로세스를 개선하도록 하여 ‘경영 = 프로세스  관리’, ‘경영혁신 = 프로세스 혁신’이라는 공식을 용이하게 달성하는 킹핀(king pin)이 되기를 바라마지 않는다.  

 

 

[프로필] 김왕용

•사물Net, 전략경영 및 변화괸리연구원 대표

•(경력) 한국IBM 컨설팅사업부/특수사업부, 삼성SDS 컨설팅사업본부 수석, KT FDS IFRS 전문위원, ㈜ 대교 신규사업지원실장, ㈜ 코미코 전산고문, ㈜ 미코 바이오메드 경영지원총괄 
•서울대 경영학과 및 同 대학원 졸업, 미국 Tulane University MBA 
•(저서) (1) 제4차산업혁명시대의 경영컨설팅 P&P (Principles & Practices), 북넷, 2017년 
(2) 프로젝트 관리의 이해, 박영사, 2018년
•(자격) 경영지도사, CMC (국제공인컨설턴트), 6시그마 MBB (삼성), 프로세스설계전문가 (미국 보스턴 Hammer & Company Co., LTD)

 

 

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